مدیریت راهبردی در حوزه های علمیه

بسم الله الرحمن الرحیم
خیر مقدم عرض می کنم خدمت همه عزیزان، مدیران محترم، بزرگواران حاضر در مجلس و از اینکه بنده را لایق دانستند که دقایقی عرایضم را تقدیم کنم، خداوند متعال را شاکرم و از دست اندرکاران این مجلس شریف تشکر می کنم.

عنوانی که برای ارائه توسط بنده انتخاب شده است، پرعرصه و دامنه گسترده ای دارد، وقتی می گوییم مدیریت راهبردی در مقابل دو گونه مدیریت قرار می گیرد. یک) مدیریتی که صرفا اداره امور است، یعنی یک جایی یک نظم مستقری دارد یک کسی را مسئول آنجا قرار می دهند و او فقط امور را اداره می کند، یعنی حفظ وضعیت موجود می کند. این نحوه مدیریت، چند تا پیش فرض دارد: پیش فرض اول این است که این رویه، وضعیت، شیوه اجرا، همه چیز مطلوب و ایده آل است. ما باید همین را حفظش بکنیم. پیش فرض دیگر این است که وضعیت هیچ تغییری نخواهد کرد. هیچ چیزی ما را تهدید نمی-کند. فرصتها و امکان های جدیدی هم وجود ندارد و آینده هم مثل امروز خواهد بود. به خاطر همین، در این گونه مدیریت بعضی از افراد در برخی از مسئولیت های مهم قرار می گیرند و روزی یک یا دو ساعت در محل کار حاضر شده و فقط اسناد را امضاء می کنند. هیچ گونه مشارکتی در تصمیم گیری ها ندارند و به فکر تغییر و تحول در آینده نیز نیستند. این یک سبک مدیریت است.
دو) مدیریت دوم، مدیریت عملیاتی و اجرایی است، مدیران در این سبک مدیریتی افرادی دونده، کوشا و مجدّ هستند و فقط باید به آنان مأموریت داد. مثلا اگر یک ساختمان قرار است، ساخته بشود این مدیر صبح زود در محل، حاضر بوده و پیگیر است تا آن کار انجام بگیرد. خیلی عملیاتی است، اما در خصوص کار خود، ضرورت و پیامدهایش اندیشه ای ندارد. لحظه ای که به او مأموریت داد شد و حدود کاری رایش ترسیم شد، توجهش را به آن متمرکز می کند و با جدیت آن کار را انجام می دهد. این نوع مدیریت، مدیریت عملیاتی است که در جای خودش مطلوب است.
مدیریت راهبردی در واقع در مقابل این دو نوع مدیریت قرار می گیرد که البته منافاتی با دومی ندارد، یعنی اگر مدیری داشته باشیم که در عین راهبردی بودن، مدیر میدانی و عملیاتی هم باشد، نور علی نور است. یعنی مدیر عملیاتی و اجرایی بودن کمال است، اما ایده آل نیست. عملیاتی بودن شرط لازم برای موفقیت در مدیریت است، اما لازم و کافی نیست. مدیریت راهبردی، نسبت به مدیریت عملیاتی جنبه تکمیلی دارد. اگر در یک شخصیتی هر دو موجود باشد، بسیار مطلوب خواهد بود.
مدیریت راهبردی یک گونه مدیریتی است که در آن شخص مدیر هم وضعیت شناسی، هم آینده پژوهی می کند و هم تحول خواه است؛ یعنی یک تحلیل جامع نسبت به وضع موجود دارد. او دائما از خود سؤال می کند، کجا ایستاده ایم؟ سطح انتظارات از دستگاه ما چیست؟ تهدیدها و فرصت ها در کار ما کدامند و چه امکاناتی داریم؟ آینده پیش روی ما آبستن چه تهدیدها و فرصت هایی است و به این شناخت اکتفا نمی کند، بلکه تحول خواه است، یعنی می خواهد مجموعه را از وضع موجود، به وضع مطلوب برساند. دنبال نقشه راه برون رفت از وضع موجود و رسیدن به وضع مطلوب است. یک مدیر راهبردی مدیری است که هم بصیر به اوضاع زمانه و حیطه مسئولیت خودش است و هم نگاهی دارد به وضع مطلوب و آینده، با همه تهدیدها و فرصت هایی که برای آینده وجود دارد و هم به دنبال نقشه راه برون رفت از وضع موجود و رسیدن به وضع مطلوب است. بنابراین وضعیت شناسی، آینده پژوهی و تحول خواهی از ارکان یک مدیریت راهبردی است.
مدیریت راهبردی در حوزه های علمیه
در وضعیت شناسی حوزه علمیه، باید به دو انقلاب توجه کنیم. در این چند دهه که ما به سر می بریم، دو انقلاب رخ داده است، یکی انقلاب اسلامی ایران که پیوند میان دین و سیاست ایجاد کرده و منتهی به تشکیل یک نظام اسلامی شده است و برای حوزه های علمیه و برای عرصه دین و دینداری و هدایت جامعه هم فرصت است و هم تهدید. فرصت است به خاطر اینکه روحانیت و حوزه را در یک فضایی قرار داده است که می توانند برای خدمت بیشتر و تاثیرگذاری بیشتر در عرصه های داخل و خارج، امکانات زیادی را بسیج کنند. تهدید است به خاطر این که این نظام برآمده از حوزه ها، مرجعیت و روحانیت است و در راس و پیش قراولان این انقلاب اسلامی آن شخصیت بزرگ، امام راحل (ره) و دیگر مراجع و بزرگان حوزه، فضلا و روحانیت در صف مقدم این نهضت بوده و هستند.. اگر نظام ناکارآمد شود، اگر حوزه ها آن نقشی که در کارآمدی نظام دارند، ایفا نکنند، اگر حوزه ها آن مدد، کمک فکری و تولید دانش مورد نیاز نظام را نداشته باشند و آن در انجام موفق مسئولیتی که برای موفقیت این نظام، برعهده دارند، کوتاهی کنند یا اگر به هر دلیل دیگری نظام ناکارآمد شود و در عرصه های مختلف آن کارآمدی و رفع نیازها را نداشته باشد، پژواک منفی اش برای حوزه های علمیه و روحانیت و در نتیجه برای دین و دینداری در جامعه و جامعه تشیع خواهد بود. اینطور نیست که ما خیال کنیم ربطی به حوزه ها ندارد ما کارمان را انجام می دهیم و نظام هم کارش را انجام می دهد. بلکه این پیوند و ارتباط ایجاد شده و حوزه ها و روحانیت هم حدوثا در انقلاب و نظام اسلامی سهم دارند.
انقلاب دوم، انقلاب رسانه ای و انقلابی که در حوزه ارتباطات اتفاق افتاده است. حدود ۳۰ الی۴۰ سال پیش، در آغاز دهه ۹۰، شاید در دنیا مصرف کننده موبایل به چندین میلیون بیشتر نمی رسید. چون موبایل در واقع بیسیم پیشرفته بود که اولین کاربری هایش هم در حوزه نظامی بود. کم کم این تکنولوژی واردحوزه مصرف عمومی شد. اما طبق آمار بانک توسعه جهانی در سال ۲۰۱۶، رقم استفاده کنندگان از موبایل در دنیایی که بیش از ۷ میلیارد جمعیت دارد، به ۵ میلیارد و ۲۰۰ میلیون نفر رسیده است. بر اساس همان آمار بیش از سه میلیارد نفر از اینترنت استفاده می کنند. روزانه ۸ میلیارد ایمیل زده می شود در هر روز چند صد میلیون عکس فقط بدر فضاهای مجازی و اینترنت ارگذاری می شود، با این انفجار اطلاعات و تکنولوژی های به وجود آمده، یک انقلاب است. انقلابی که باعث می شود دیگر عناصر تأثیرگذار در حوزه فرهنگ عمومی، آن عناصر سنتی نباشند. در گذشته که این انقلاب اتفاق نیفتاده بود. تاثیرگذاران بر فرهنگ و افکار و عقاید مردم و بازیگران صحنه فرهنگ، علما، نویسندگان، شعرا و هنرمندان بودند. اما الان هر کسی در هر گوشه ای مانند کنج خانه اش داخل و خارج کشور می تواند در افکار عمومی مردم تاثیر بگذارد. بازیگران صحنه تأثیر اجتماعی تأثیر فرهنگی، جریان سازی فرهنگی پوست اندازی فرهنگی و بازیگران صحنه، بسیار متکثر و متعدد شدند. آحاد مردم، بازیگر شدند نه یک قشرهای مرجع خاص. این یک اتفاق جدید است که باعث می شود که باز برای دین و دینداری باز برای حوزه و روحانیت هم فرصت باشد و هم تهدید. فرصتش از این بابت است که قبلا یک تریبون بود و یک منبر و یک قلم و کسی که قلم شما را بخواند. الان اگر در فضای اینترنت در فضای شبکه های اجتماعی اگر خوش سلیقه باشید و بلد راه باشید و محتوای جذاب داشته باشید، در سراسر دنیا می توانید مخاطب پیدا کنید و مطلب کوتاه شما را صدها هزار نفر، بلکه حسب جذابیتش ممکن است میلیون ها نفر بتوانند بخوانند. این فرصت است. تهدید هم هست، چرا که به جریان های مختلف ضد دین در صدد ضربه زدن به فرهنگ دینی و ایمانی و پوست اندازی فرهنگی کمک می کند.
این وضعیت و این دو انقلاب، در ایفای نقش و نیز کارویژه های جدید روحانیت و انتظارات جدید از روحانیت ابعاد تازه ای را ترسیم می کند. در گذشته کارویژه های روحانیت محدود بود. الان با توجه به وضعیت جدید یعنی پیوند دین و سیاست و تشکیل نظام اسلامی یک مسئولیت ها و کارویژه هایی متوجه روحانیت شده است. قبل از انقلاب در کل کشور شاید چند تا نماز جمعه اقامه می شد. آن هم برخی از علمایی که واجب می دانستند، در یک فضای محدودی اقامه می کردند. الان در کشور، در تمام شهرها و حتی روستاها نماز جمعه اقامه می شود. یعنی حوزه ها باید امامان جمعه به روز، بصیر، آگاه و موثری را بپرورانند.
سابقا برای حضور گسترده روحانیت، فضایی نبود. اکنون دانشگاه ها، آموزش و پرورش به روی روحانیت باز شده است، و ما بسته به توانایی و لیاقت می توانیم تأثیرگذار باشیم. حضرت آقا هم در پیامی که دادند، به بعضی از این کارویژه های جدید از تربیت قاضی گرفته تا چیزهای دیگر اشاراتی داشتند. اتفاقاتی که مرهون پیروزی انقلاب است.
پس انتظارات، از روحانیت تغییر کرده و کارویژه های جدیدی برای روحانیت فراهم شده است.
مدیریت راهبردی یعنی اعمال گونه ای از مدیریت که این انتظارات و این کارویژهها به نحو احسن تامین شود. کسی که مدیریتش، مدیریت روزمرگی، حفظ وضع موجود، صرف الاداره است، نه به کارویژه های تازه و نه به تغییر انتظارات و نه به برنامه ریزی جهت تامین آن نیازها می اندیشد، از مدیریت راهبردی دور است. مدیریت راهبردی مؤلفه هایی دارد در رأس مؤلفه های مدیریت راهبردی برنامه ریزی است. یعنی فرق یک مدیریت صرفا اجرایی و عملیاتی با یک مدیریت راهبردی این است که مدیریت راهبردی برنامه محور است. برنامه متقوم به سه رکن است: یکی هدف یا اهداف، شما وقتی می-خواهید برای حوزه یا هر سازمانی یک برنامه ۵ ساله بریزید، باید اهداف این برنامه را مشخص کنید. برنامه یعنی ما به عنوان مدیر یا مدیران، در قالب اجرای این برنامه در این زمان ۵ ساله می خواهیم چکار کنیم و به کجا برسیم؟ این مثل این می ماند که یک مریض خیلی بدحال داریم می گوییم یک برنامه و هدفی برای ایشان ترسیم کنید. می گوییم هدف آن است که از ایشان یک سالک الی الله و یک خلیفه الله بسازیم. آقا هدف این است که او را درمانش کنیم. لذا مثلا در برنامه ریزی و هدف گذاری لازم است ترسیم کنیم که چه اقداماتی انجام دهیم تا در یک برنامه ۴-۵ ساله اعتیاد ما از این رقم کاهش پیدا کند به این قدر. آمار طلاق ما از کاهش پیدا کند. پس هدف خیلی مهم است. هدف های دست یافتنی. هدف های متناسب با امکانات و مقدورات و برنامه. یعنی در این ۵ سال از این نقطه ای که هستیم به چه نقطه ای می خواهیم برسیم. هدف گذاری در برنامه شعاردهی نیست. هدف گذاری برنامه کاملا واقع بینانه است. البته هر هدف گذاری یک وجه آرمانی دارد، یعنی همیشه وقتی انسان در یک برنامه ای، هدف گذاری می کند، درست است، با وجود واقعیت های موجود، باید یک پله بالاتر، یک ملات آرمان گرایی در درون آن هدف گذاری داشته باشد تا بیشتر تلاش کند. اما این آرمان گرایی باید یک درصد معقولی باشد نه یک آرمان گرایی که جنبه کاملا شعاری به خودش بگیرد. پس رکن اول برنامه ریزی بحث هدف گذاری است. رکن دوم، تعیین راهبردهایا سیاست های حاکم بر کار. این راهبرد چیست؟ باید مشخص کنیم، پس از اینکه هدف تعیین شد، راهبرد و سیاست حاکم بر این برنامه ما چیست؟ رکن سوم اقدامات است. ما چه اقداماتی باید انجام بدهیم. حالا مثال بزنم برای سیاست که منظورم از سیاست چیست؟
فرض کنید یک منطقه ای است که یک گروه انحرافی، یک فرقه انحرافی رفته آن محیط را آلوده کرده، الان می خواهیم برویم، مثلا وهابیت در یک منطقه ای فعالیت می کند، هدف چیست؟ اینجا یک هدف گذاری می کنیم که ما می خواهیم آسیبی که وارد شده، این آسیب را از بین ببریم و ماده فساد را در آنجا ریشه کن کنیم. سیاست حاکم بر این برنامه ما چیست؟ با چه سیاستی می خواهیم برویم. یک وقت سیاست، تقویت آگاهی و شعور مردم و سطح سواد مردم در منطقه قرار می گیرد. یک وقت، ممکن است، راهبرد ما راهبرد نظامی باشد. می گوییم چگونه می خواهیم ماده فساد را ریشه کن کنیم؟ در برنامه این است که با اعمال قدرت نظامی می خواهیم آن منطقه را پاک سازی کنیم. این می شود یک سیاست. آن رویکرد دیگر یعنی بالا بردن سطح معرفتی و آگاهی مردم، می شود یک سیاست دیگر. آن وقت دامنه اقدامات کاملا متفاوت می شود. آنجا که اقدامات نظامی است، یک بازیگرانی باید بیایند در صحنه و یک اقداماتی باید اتفاق بیفتد. اما در سیاست دیگر یعنی بالابردن سطح معرفتی و آگاهی، باید اقدامات دیگری مانند کادرسازی، کار ترویجی، فرهنگی و پژوهشی باید صورت بگیرد. یعنی در هر سیاست، حسب آن سیاست، جنس اقدامات فرق می کند، پس سیاست و راهبرد خیلی مهم است.
رکن سوم در برنامه ریزی، اقدامات است. وقتی برنامه با این سه رکن تنظیم شد، سنجه برای ارزیابی لازم است تا مشخص شود که این برنامه خوب اجرا شد یا نه. سنجه ها در واقع آن شاخص های کمی و کیفی هستند که باید تعریف شود. تعریف سنجه های کمی و کیفی به ما اجازه می دهد که واقعا آن برنامه ای تدوین شده، در مراحل خود مثلا سال اول، سال دوم، سال سوم چگونه پیش رفته است. مثلا می گوییم در برنامه ای تدوین شده، فلان حوزه علمیه در فلان منطقه، الان ۱۰۰ تا طلبه دارد، در یک برنامه ۵ ساله باید تعدادش بشود ۳۰۰ نفر، این قدر سطح دو، این قدر سطح سه و …، سنجه های کمّی آسان تر است. سنجه های کیفی خیلی مهم است. هر قدر دقت در سنجه ها بیشتر بشود کمّا و کیفا این کمک می کند که برنامه دقیق تر قابل رصد و پایش باشد تا بتوانیم از برنامه و کار خود ارزیابی خوبی داشته باشیم.
در یک مدیریت راهبردی، برنامه محوری، مؤلفه اول و از مولفه های اصلی است. مؤلفه دوم هوشمندی محیطی است. در یک مدیریت راهبردی، مدیران راهبردی باید یک شعور و آگاهی و یک هوشمندی محیطی نسبت به بازیگران صحنه، متغیرها و نیازسنجی و در واقع تغییرات محیط داشته باشند. این طور نیست که بعد از تدوین برنامه ۵ ساله آن را رها کرده و شرایط و اتفاقات را رصد نکنیم. بلکه لازم است برنامه تدوین شده با هوشمندی محیطی توام باشد. گاهی وقت ها اتفاقاتی می افتد که به حسب اشراف مان بر آن اتفاقات باید در برنامه مان یک انعطافی را صورت بدهیم.
مولفه سوم، اهمیت دادن به تعاملات فرابخشی و فراسازمانی است. متاسفانه یکی از آفات همیشگی ما مخصوصا در حوزه-های علمیه، این بحث جزایر پراکنده بوده، یعنی ما از ظرفیت های همدیگر استفاده نمی کنیم. ما یک نگاه فرابخشی و تعاملی نداریم. یک مدیر راهبردی در حوزه علمیه یک منطقه، باید از ظرفیت سازمان تبلیغات، ظرفیت امام جمعه و فلان نهاد فرهنگی، ظرفیت آموزش و پرورش و دانشگاه آن منطقه برای رشد دادن و ایجاد میدان تبلیغی به طلبه های خودش استفاده کند. این مسئله بستگی به تعامل دارد، وقتی شما فرابخشی بودید و روحیه تعاملی داشتید این یکی از امتیازات مدیریت راهبردی است که بتوانید از ظرفیت های محیطی برای ارتقای آن اهداف برنامه خودش استفاده کند. والسلام علیکم ورحمه الله و برکاته